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曙光汽车:国际化的文化轨迹

2011-11-16

  企业战略转型的成功,需要有新型人才、有新的思维、目标清晰、战术上高度协调,最终,形成新型的业绩文化。

  2011年7月18日这一天,将注定以“国际化的里程碑”载入曙光汽车集团的成长史册。

  这一天,新上任的集团总裁、全球CEO第一次面对集团168名中高层管理者讲话,他说当时自己只用了10秒钟“就把心思袒露出来了”,那就是,曙光要翻开新的一章,主题就在三句话、12个字:“大胆思考、精心策划、果断行动!”他断言曙光将来的成功,必是这三方面都做到位了,如果不成,一定是其中的哪方面发生了缺失。

  这位新来的总裁,是一位真正的国际化人物。他叫Joe Chao,美籍华人,中文名赵利民,曾在美国通用汽车公司工作长达15年,技术、生产、管理无不涉及。随后在克莱斯勒公司副总裁岗位上也一干十年,并曾任戴姆勒北京—奔驰的第一任首席执行官。

  但是如今,他选择“不远万里”来到曙光。

  而之所以下定决心启用这位来自大洋彼岸的“老师”,曙光汽车创始人李进巅、李海阳父子的心思不言而喻,他们期望,Joe能帮助曙光成长为一个真正国际化的企业。

  这是曙光汽车战略转型的开始。

  实际上,这也是企业战略转型与文化创新的一个典型案例。企业战略转型的成功,需要有新型人才、有新的思维、目标清晰、战术上高度协调,最终,形成新型的业绩文化。

  转型,从“思路”破局

  曙光创建于1984年。这一年,从政府部门走出来的李进巅带领几个伙伴,凑齐了七万元,开始生产汽车车桥(包括:差速器、半轴等)。七年后,儿子李海阳也进入企业,成为父亲的有力帮手。如今,曙光车桥连续14年全国销量第一,被誉为中国的“轻型车桥王”。而其另一品牌——黄海汽车,在国内也颇具知名度。多年里,大中型客车、特种车、SUV、皮卡、中重型卡车……曙光逐步完善着自己的整车布局,成为“国家汽车整车出口基地”。“曙光零部件”也已出口国际OEM市场,获得世界500强企业评定的“全球最佳供应商”。2010年,曙光在中国机械行业500强中位列第65位。

  看上去势头颇好,但李海阳不这样认为,“以创业者角度看,企业成长快30年了,应该说已经到了一个阶段的顶峰。曙光需要适时做出新的选择。”他对《中外管理》说。董事长李进巅显然持相同观点,在他眼里,曙光的发展正是一次又一次质的飞跃:从早先的“麻雀团队”到“大雁团队”,而今,需要成长为“雄鹰团队”。

  创业阶段,企业犹如呱呱落地的小麻雀,在自己的房梁上筑巢,每天找活干,只求能吃饱饭,养活一帮人,渐渐有了觅食能力。而从1990年代末到2010年,曙光渐渐成长为一个“大雁团队”,它从北方固定的丹东市飞到了沈阳,飞到了南方的江苏常州,再建基地。由北到南的迁徙中,也使曙光从单一的公司变成了集团化公司,从一个地方公司变成了一个公众的上市公司。但是,企业要持续发展,曙光还必须成为一支“雄鹰团队”,跨越海峡、搏击长空。

  而在今天的环境下,转型与成长,其实只有一条路:追求做国际一流的企业!

  事实上,全球经济一体化的浪潮已经把中国企业卷了进来,全世界的汽车厂商也几乎都已进入中国市场,即便足不出户,也已经置身于国际竞争。李海洋说:“现在任何市场只能看作全球区域市场,不过分为亚太区、美洲区、中东区罢了。”曙光首先在管理层建立起了共识:作为民营汽车企业,作为中国自主品牌,要成为真正的国际化公司,它必须具备国际视野、聚集国际人才、构筑国际平台、打造国际影响。

  Joe的到来,正是关键一步。在李海阳看来,Joe不但拥有国际理念及视野,而且他不是一个人,他背后是一个国际人脉团队和技术资源库,这些都能帮助曙光节省时间,少走弯路,避免很多失败。

  眼光,放在世界水平上

  不过,这个愿望会不会太理想?

  面对这个已经有27年历史的土生土长的中国企业,Joe极其坦率:“曙光目前的竞争力状况远不能够迎战未来严峻的竞争局势,企业必须实施全方位转型。”这就要求企业:必须融入外来的新思路、新战术和新团队;引入新的业务模式,创新管理系统,推崇新技术、新方法、新工艺;倡导好学向上的企业文化,并延续传统的“斗士般”的曙光精神。而惟有调整组织架构、任用贤才,尤其是善用领导型人才,深入切实地执行良好有效的制度化标准,才能确保有效完成上述工作,实现企业转型,建设一个在未来有持续竞争力的集团,使基业长青。

  Joe郑重地告诉曙光的全体管理者:除非建立在非常扎实的根基上,否则,单单寻求扩张式发展,曙光是不能保证未来的成功的。

  但是,这并不意味着曙光没有机会,相反,空间一直在,而且相当大。Joe的思路是:对比过去十年全球汽车业与中国汽车业的发展,同时,看中国汽车业这十年的成长,从2001年234万辆,到2011年达到了1826万辆,十年间增长了9.8倍。而行业预测,中国汽车的产销量在未来的一定时期内仍将快速提高,预计到2030年,每百户乘用车保有量将达到18.37辆,汽车总需求量在2500万辆(含乘用车和商用车)。

  Joe由此提出了中国自主品牌必须突破的问题,并部署了曙光的行动目标。最为紧要的是:大力提高企业的全面质量水平。随之是落实创新自主品牌、推广以消费者为核心的产品及服务、加强作为国际企业的管理文化制度建设、推动节能与新能源技术的应用、加强环保及汽车安全功能的实施、跨过外销至北美及西欧国家的门槛、发展国际水平的供应链体系、实施在国际平台上打造全方位竞争力的系列方案。

  他说,这就是曙光的未来、成败关键,更是打造曙光百年老店的基础!

  其实,在正式进入曙光集团短短的两三个月里,从战略设计到战略实施,Joe已经在有条不紊地推进。在他看来,曙光集团必须全面转型,而愿景、相匹配的策略、组织架构调整,以及人才、企业文化的重塑都缺一不可。他坚信,具备了这些条件,才是真正开始形成企业转型的动力。

  而在具体的实施上,曙光需要在三个层面实现转型:第一是在基本作业层面的转型,包括提升质量、提升效率和优化成本,这涉及企业的市场营销、产品设计、产品工程、生产工艺、机器设备、采购链、供应链、总部及工厂等各个部分;第二是在技术、方法上转型,必须引进世界级产品开发技术及流程;第三是在组织结构与文化上转型,发挥企业整合资源的优势、执行最佳标准及惯例、理顺决策流程和周期、明确各部门职务和职责、创造出激励向上的企业文化、训练出有素质的员工斗士。

  Joe说,之所以给曙光提出三句话、12个字:“大胆思考,精心策划,果断行动!”是因为:企业首先要“破局”,冲出“盒子”(Box),向竞争挑战,迈上新的平台。“我的战略眼光是希望把曙光放在世界水平中要求,这个门槛很高,所以要大胆思考。”Joe语气中带有激情,这表现出他意志坚定。

  培育新竞争文化

  瘦削颀长、温文尔雅,可以想像Joe穿上西装、站在北美办公室里的潇洒神态。但他来到曙光,一身工作服,俨然是一个严谨的管理者和实践者。长期在国际一流汽车企业工作,运筹帷幄,娴熟于国际化的治理管理套路,但他却说自己仍然是一个“斗士”,要干,就要成功!

  Joe在2009年离开克莱斯勒后,被聘为美国博龙私募基金公司资深顾问,他接触到了中国多家汽车厂家领导人。而在多家聘请中选择了曙光——这个在2011年中国汽车企业30强排名中刚刚提升到第24位的公司。Joe坦言:“我希望带动一种新的文化。我看重曙光,是因为它有一种持续的领导力和成长的强烈愿望,这是一个有活力、务实、力求不断上进的公司。”

  “他希望用毕生在北美的经历来帮助曙光。”李海阳说。

  从曙光汽车集团这个具有国际化内涵的转型方案,我们可以看到:

  最重要的是,企业确立了开创“国际化”的新思路。在这个过程中,一种可遇不可求的“缘分”把一位具有国际化背景的关键人物带进了企业,他加盟了核心领导团队。继而,企业领导高层理清了应对全球环境、实施组织变革的新愿景、使命和价值理念。而这种新的愿景、使命和价值理念又从决策、实施框架,进一步分解到了具体步骤,目的就是要渗透在制度、流程的方方面面。一个从奋斗中走出来的优秀民营企业,就这样迈开了国际化的步履。这本身,就是企业新竞争文化的再培育,最终,是一种新竞争力的再塑造。

  当然,转型最终是否成功,一要看企业的核心领导团队,其成员之间究竟能在多大程度上具有真正的“默契”;二是有待企业未来具有国际竞争力的业绩成长。Joe以为:五年至十年,足矣!

 

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