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国际化十年 柳传志构建新联想字号

2011-10-27

  联想离PC市场的冠军只有一步之遥。

  虽然已经有了非常明确的“四驾马车”战略,但与其在PC市场的突飞猛进相比,联想的移动互联“形象”仍有些模糊。

  在“夕阳产业”的PC世界里,联想的全球第二还有多少意义?在未来的移动互联网世界,联想到底有何优势?面对时代周报的独家采访,柳传志、杨元庆都给出了他们心中所描绘的联想未来。

  反思惠普,总结国际化

  10月13日,IDC和Gartner发布的今年第三季度全球PC市场统计报告显示,联想PC首次超越戴尔跃居全球PC市场亚军的位置,距联想集团问鼎的目标近在咫尺。

  联想超越戴尔成为全球第二,对于这样的战绩,联想CEO杨元庆表示,联想短短两季内,连续打败两大竞争对手,拿下全球个人计算机市场亚军宝座,是联想在PC市场排名中创下的历史新高。

  能在短时间内取得如此好的成绩,杨元庆表示,这个增长不是仅依靠一个单一的市场。联想在过去的几个季度里面,尤其是上个季度,在所有的区域里面,都取得了非常均衡的增长。

  心情大好的杨元庆在被记者问及关于未来的并购计划时,罕见地并未以模糊的官方口径回答,反而与记者展开了讨论:“你觉得我们过去的几个收购还是谨慎的?谨慎是肯定不错,但是我觉得我们也够大胆的。”自豪之情溢于言表,他也直言不讳地表示并购是公司成长策略中非常重要的工具,规模化并购是主要的推动力,并购已经成为联想的核心竞争力之一。

  杨元庆的并购一词让人联想颇多,尤其是8月底惠普慌不择路地自曝要“拆分PC业务”时,有关联想会成为收购方之一的种种传闻。

  但事实上,曾经是美国硅谷创新精神代表的惠普,一度是联想学习的目标。说到惠普,坐在对面的柳传志并没有笑,甚至还有几分心痛:“惠普今天如此之慌乱,真让人遗憾”,虽然也有“赫德(前任惠普CEO)挺能干的,他下去时我们还是挺高兴的”等罕见的真实心声,但其实研究惠普最多,对惠普今日之危感受最深的正是柳传志。

  直言“包括杨元庆本人和我本人,都是跟惠普学到不少东西”的柳传志更坦率地说道:“惠普的今天实际上是最高领导层的一些变化,惠普的种种变化,其实应该成为工商管理学院学习和研究的一个重要内容。惠普几个CEO的变换过程,我不但注意了,而且还研究了其中更深刻的因素。”

  走上国际化之路、收购IBMPC一事,让柳传志好好地研究了2001年惠普以250亿美元收购康柏的交易:“为什么会花这么多钱并购?对股东来说,这完全不值。”今年8月初,就在惠普爆出此次战略、人事动荡之前不久,柳传志发表署名文章《心疼企业》。

  对惠普的研究,更让柳传志看清了联想。赫德其实非常能干,业界公认,但仅因为一点“丑闻”就被赶下台。在这篇署名文章中,柳传志这样写道:“这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(惠普)还没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁再管它?”

  2008年底,是联想国际化甚至是联想发展历程中的一个重要转折点。这一年受国际金融危机影响,联想业绩大幅下滑,同时还有部分外籍高管离职。

  2009年初,柳传志重新出任董事长,杨元庆重返CEO位置后,进一步着重解决人的问题,联想再次加速推进文化建设,凝聚全球的业务团队。在文化建设之外,联想还有整体的清晰战略、非常体系化的业务推进策略和阶段性的成果检测机制。

  不可否认,联想国际化之初的两位高管,无论是沃德,还是阿梅里奥,他们的能力都很强,可以实现业务的扭亏为盈。但这却是通过不断裁员、削减成本达成的。他们“太职业经理人”了,杨元庆说道,这样做的结果就是,在业绩上只关注短期业绩,忽略联想的长期战略发展。

  “不能光给毛巾拧水,把利润"拧"出来,”在国际化最初的那几年,杨柳配重新出山之前,“虽然联想在金融危机发生之前我们的利润是逐年有所改善,但是市场份额一点没增长。”

  到底谁才是联想的主人?谁会为联想的长远发展真正着想?洋高管的离开、杨元庆等一批已经经历国际化洗礼而逐渐成长起来的本土高管开始成为顶梁柱。历经惠普CEO更迭、从惠普来到联想的CMODavidRoman感受非常深刻。

  他这样评价杨元庆:“他能够在短期目标与公司乃至全行业的长期前景之间合理地把握平衡,这对营销业务来说是一笔巨大的财富。”

  在“杨柳”回归的新闻之后,联想的第一个动作就是建立了类似联想高管常委会的LEC。

  柳传志、杨元庆、刘军、陈绍鹏,一系列耳熟能详的“联想制造”中国籍高管的名字让此时的联想看似更加以中国为大本营,但实际上在过去两年的时间,他们时时刻刻提醒自己:要注意平衡与多元化,要充分地调动海外员工和海外管理层的积极性,LEC永远保持一半中国人、一半外国人的平衡。无论文化背景与国籍如何,与前两任最为截然不同的是,柳传志和杨元庆更为看重在公司内部营造一种主人翁的态度和意识,坚决反对职业经理人心态。

  从最早的学习惠普到后来的研究惠普、避免重蹈惠普的覆辙,联想解决了主人的问题,才是联想国际化成功的根本。而国际化的成功,则让联想有了转型、发展的基础。

  PC制造亚洲化和“四驾马车”

  PC制造业到底还有多少市场利润空间?

  “全球的制造业都会向亚洲转移,这是过去十年已经发生的一个事实,未来也会继续向这个方向发展,但科技产业的创新驱动力仍会在美国。”互联网资深分析人士洪波如此说道。而Gartner亚太区硬件系统集团首席分析师叶磊也认为,人力成本、市场规模亚洲占据优势,美国科技企业会逐渐放弃低利润的硬件行业而转向具有高附加值的软件和服务行业。

  虽然面向消费者的PC制造业对惠普而言已经没有利润空间了,但对亚洲制造厂商来说,仍有利可图。当创新能力还不足以挑战苹果、谷歌的时候,制造业无疑是亚洲科技产业仍必须依赖的领域。

  PC业务的进退,其实是联想的现实生存之本,在联想规划中,一定要争做PC市场的领先者。今年7月,联想早前与NEC成立合资公司共同经营日本PC业务,又收购德国PC公司Medion超过51%股权,抢占市场份额的意图非常明显。

  并购历来是PC制造业扩大规模的法宝,规模化并购成为推动PC产业持续发展的动力。一如当年惠普高价并购康柏,但在这个并不成功的案例面前,联想已经有了足够的并购经验。

  “那些放弃PC的厂家就是在这种情况下竞争不过我们,绝不是说行业空间没有了。但联想如果仅做这件事那就没出息了,要找死了。”柳传志已经规划得非常清楚,“未来联想要吃两碗饭,一碗是当前的台式机、笔记本业务,下一碗就是移动互联业务,也就是乐Phone、乐Pad等新型产品。”

  移动互联网的未来成长谁也无法忽视。来自中国互联网络信息中心发布的最新数据显示,截至今年1月,中国手机网民规模已达到2.33亿,占整体网民的60.8%,比去年增长98.3%。面对移动互联市场所蕴含的巨大商机,重任在肩的联想高级副总裁兼中国区总经理陈旭东表示,“移动互联,是联想坚定不移要做的一项战略型业务。”

  目前,联想已经从公司的组织结构上,作出了很大的调整。原来负责联想全球PC产品的刘军,100%转到这个移动互联的新业务上来。不仅联想转型的决心非常大,市场也充分证明了联想向移动互联网转型的必要性。

  最重要的是,当前瞬息万变的移动互联市场也给了联想新的机遇。这一点,身在东欧市场的李平最有感触。

  东欧市场在联想全球化布局中,算是新兴市场,李平作为消费者市场的运作组织者,对东欧消费者市场的感受非常深刻。“前不久组织了一次"大篷车"促销活动,联想的产品引起了人们的关注,尤其是平板电脑。”

  事实上,在东欧市场,联想正处在一个成长阶段。“市场份额已经接近10%,但还不到,突破10%,就会迎来新的发展阶段。”李平此前一直在联想广东做消费者市场,是个专业人才。但据李平的感觉,当下,三星与苹果的官司冲突,使得三星的手机、平板产品暂时无法在欧洲销售,“这正是联想的时机”。此前辛苦铺垫的市场,让东欧消费者认可的过程,此刻因为移动互联产品,得到加倍的放大。

  联想对于整个移动互联产业的发展,其实深有感受。

  2010年4月,柳传志在联想乐Phone发布会上高调宣布:“下定决心要和iPhone背水一战”,联想将会“不顾一切地投入”,以占领移动互联网这个市场,“而联想的优势只有一条,就是这是在中国”。

  能说出“与苹果背水一战”的企业并不多,诺基亚都被苹果打到家门口了,也没见这种论调,柳传志的讲话迎来了在场人士的热烈掌声。

  谁的移动互联

  “国际化是转向移动互联的一个基础。”一直在联想研究院就职的一位员工如此说道。

  如同联想国际化的艰辛一样,联想的移动互联之路,其实历经波折。

  最大的波折要数联想手机业务的出售以及后来再“买回来”的过程。“这还不算最艰难的”,在这位熟悉联想移动互联业务的员工看来,联想的移动互联业务转型其实走得非常艰辛。当年出身戴尔的洋高管阿梅里奥只重视商用市场,对消费类业务并不上心,甚至是不管。

  “看着宏碁在消费类一路高歌猛进,大家会觉得爽吗?”2009年之前,在阿梅里奥的主政下,联想在研发上的费用投入很少。联想的CTO贺志强当时非常苦,为了做乐Phone手机,贺志强把研究院其他部门的费用都拿过来。乐Phone刚出来之时,的确有一些问题,“这和当时管理层的投入有关”。

  据联想研究院的员工称,联想最开始做乐Phone,也就四五十个人。当时联想的重点不在这个方向,也没什么资源投入。贺志强咬紧牙关撑下去。在2009年杨元庆重任CEO前,乐Phone最高峰时的人力也就五六十人。

  在这期间,贺志强到处找人,找资源,找设备。移动互联应用,必须得与业界合作。“我们第一期做的时候,找应用合作伙伴,都是老贺自己去谈,先是新浪的谢国民。”

  早在六年前,贺志强便认为IT业将朝消费和移动互联的方向发展。但根本局面的改观则是在“杨柳配”重掌权柄后。柳传志和杨元庆回归后,高层的扶持力度加大,“请柳总和曹国伟谈,腾讯方面,请元庆和马化腾沟通,都是从上层关系开始慢慢做起来,还有个股票领域的大智慧,在上海,老贺亲自去谈,谈如何免费合作。”联想的乐Phone、移动互联应用商店就是这么一点点做起来的。

  然而,由于早期投入过少,加之毫无经验,联想在移动互联领域的步伐不如预期。“这两年实际上我们耽误了一点时间。”柳传志在谈及联想移动互联产品发布时间时叹息道。

  虽然有乐Pad平板电脑问世,但与其他企业相比,“乐Phone一年才推出一款,这也太慢了吧。”有业内人士如此说道。善于复盘方法论的联想也在反思移动互联战略推进的迟缓。“除了其他原因,更重要的是没有把它变成一个完整的事业部系统来工作。”柳传志反思道。1994年,联想电脑之所以扭转困局,与当时管理层任命杨元庆建立微机事业部这一决策直接相关。事实上,这也是联想主人翁文化的基础所在。

  2011年1月,正当大多数人还在准备休息过春节的时候,联想宣布正式成立移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)。目前,担起移动互联重任的是联想老兵刘军。在员工眼中,刘和其他高管一样像个“拼命三郎”。“安排会议安排不过来了,就晚上11点把下属们召集在一起开会。”一位联想研究院员工说。而在柳传志看来,刘“能够把大局看得清楚,也懂得细节,在联想内部堪称上将。”在柳传志的心目中,这个并未引起舆论界太多关注的动作,实际上意义堪比当年成立由杨元庆带领的微机事业部,“是联想移动互联战略目前最重要的一步”。

  而联想在移动互联世界里的真正挑战,其实在于根本思路的转变。“联想以前的DNA是PC业的,产品卖出去,用户不在你这里,而在移动互联网时代,则要不断经营客户。这是个思路转变。”业内人士如此说道。

  如何落实联想的移动战略,无论是柳传志还是杨元庆都没有提及太多,不过,联想内部人士的看法却能从侧面看出联想对移动互联产业的了解。

  “联想是个传统硬件厂商,往互联网的方向走有些困难。如同小米从互联网厂商转得硬件厂商,大家都有瓶颈,就看谁转得快了。转型第一拼的是人才,联想从外面招了很多。二就是联想的优势要充分发挥,联想渠道还是很不错的。第三个是加强和运营商的关系。”

  联想内部人士还讲了这样一个故事,雷军在小米手机时也吸收了联想的很多理念。“当时雷军与贺志强谈的时候,背了个包儿,里面装了四五十个手机,然后看到老贺还在用诺基亚,他就认为联想的人不那么爱手机。不过,那时联想的乐Phone还没发布呢。”

  今天的联想,其实处在更关键的节点上。一方面,联想虽有望在两年内登顶全球PC制造商宝座,无奈传统PC业黄昏已近。另一方面,移动互联网的新战场被苹果牢牢把控,联想的生存空间亟待突破。

  柳传志的经验是一边复盘,一边往前走,因为联想已经开始了“后PC时代”新一轮的冲刺。

  在柳传志和杨元庆心中,未来的方向已经非常清晰。

  独家对话柳传志:发展移动互联为什么没这么快

  本报记者 李瀛寰 发自北京

  时代周报:提到下一步联想该怎么走好,在你的规划里,有一个怎样的布局?包括乐Phone、乐Pad这些移动互联网领域的产品。你提到了说向iPhone挑战这句话,我们都记忆犹新。但是给人感觉联想在移动互联网这个领域的发展还是相对来说有点慢,所以想听听你对联想未来产业布局有怎样的思考。

  柳传志:按道理这个问题应该由元庆答更合适,我们的分工,我只能(负责)更宏观的"方面"。移动互联网这个方向我们是早早就认可,而且看到了,包括了当年为什么拼命努力要留下联想手机。

  新的平板电脑、智能手机,我们现在还提出数字化家庭,家里面电视机和这块联系是我们一块新的业务。这块新的业务等于是个表态,我觉得这个表态还是稍微超前了一点。但是我们既然那么说了,就会一定做下去,因为毫无退路。

  总体来讲,联想在移动互联领域的风格过于谨慎。但我们的目标非常坚定,所以我觉得这个形势总的还是可以的。

  时代周报:联想在移动互联领域的发展,众所皆知,但总体来看,进展不如想象中快,或者比同行要晚一点,如产品的推出。你认为这是什么原因?

  柳传志:在第一个乐Phone推出来以后,后来断档的一个重要原因,有供应商器材供应不够的原因。供应商自己也要做了,不供给我们显示屏了。但是更重要的是没有把它变成一个完整的事业部体系来工作,研发和产品、销售部门、生产部门不是在同一个人的统一指导下。1994年的时候,联想电脑能够在当时扭转局面,跟我们下决心组织杨元庆领导的这个事业部是很有关系的,这块是由刘军全面牵头,我觉得还是非常重要的。

  这个形势本身,刘军本人的能力我觉得在联想里面堪称为上将,能够把大局看得清楚,也懂得细节。也是从底下打拼上来,这是没有问题的。第二块,组织形势也很重要,使它能够充分发挥。第三块,毕竟中国还是一个我们要凭借的天险。尽管现在有大量的中国人喜欢苹果的东西,一种新的时尚,但是后面还等着会有什么。总体来讲,联想的风格过于谨慎。

  时代周报:在移动互联领域,联想未来如何才能做得更好?

  柳传志:我刚才所说的谨慎有两个意义,一个是没想清楚不一定要冲上去,但是另一方面,只要做了一般就不会往后退。联想2001年到2003年进入互联网,退出的时候大家认真总结经验教训。其实稍微早点撤出来,早点调整的话,会好一点。当时也是一根筋使劲往下走,现在跟当时很不同,对怎么制定战略比以前明白多了,所以我觉得这个形势总体还是可以的。

  在移动互联领域,我们总体的做法就是以中国为主先做出适合中国市场的智能手机和平板电脑,还有数字家庭的设备。同时在美国的梯队,美国的研究队伍也在根据中国的情况在做出符合世界要求的产品。目前联想在移动互联领域的利润增长率几乎将近100%,还是留了足够的品牌和研发的投入。

  时代周报:数字家庭、数字电视领域,是未来的发展重点,我们看到联想已经布局,但如何能做到?挑战有多大?

  柳传志:以前联想的Think主要买给商业客户,卖给商业客户跟卖给消费类客户的不同就是品牌知名度不一样。但是消费类的客户知名度大得多,所以我们在这方面投入的钱很多。希望这些东西都为未来形成我们自己产品的时候,能够奠定基础。我们买的那家德国公司Medion,它也是以做消费类为主的。其实主要买的是渠道和服务,都是为统一在做部署。

  MIDH(移动互联和数字家庭)这个领域,联想背水一战,而且肯定是没有退路了。对这一块业务,我自己还是很有决心。有决心的意思是,要玩命做,你还很有信心的,怎么样也是能走得过去。

  时代周报:等于说联想的国际化路数也是多种多样,比如说过去收购IBMPC这是一种,现在跟日本公司并购合作成立合资公司。在跟日本合作、德国合作的时候,是不是能把收购IBMPC的国际化经验推广到那里面去?

  柳传志:完全是这样。在并购NEC的时候,为什么几乎到现在为止一直相当一帆风顺呢?就是因为原来在日本工作的联想团队,跟NEC那边早就有了人和人之间的互相接触。领导日本团队的是一个澳大利亚人,常年住在日本,日语也很好。他在联想里面是一个优秀的员工,像NEC的探索都是他自己在里面亲自摸索的。所以把这个部分接过来以后,我们仍然领导,用合作的方式,配合上非常好。而上个月,前索尼董事长出井伸之先生也加盟了联想,他也是消费行业的专家,在日本也是很有经验和能力,我们相信他会帮助我们顺利地完成对NEC的整合工作,不但保持,而且快速实现增长。

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