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柳传志:实践是检验人才的唯一标准字号

2011-9-19

  从本质上看,联想国际化的成功是人才战略的成功。

  “搭班子、定战略、带队伍”一直是柳传志最重要的管理三要素,其中人是最核心的要素。在培养人方面,柳传志一直颇有心得,在中国IT界,联想一直被称为“黄埔军校”。

  在发展的各个重要阶段,联想总会有一批优秀的人才储备,比如杨元庆、郭为、陈绍鹏、刘军,包括联想控股的朱立南、赵令欢等等。在联想的关键时刻,总可以有重要的人顶上来,而且还做得不错。

  就像柳传志自己所说,他现在虽然兼任着联想集团董事局主席及联想控股的董事长,但主要精力在考虑一些战略的问题,一些具体的问题并不用他操心,因为他下面都有非常能干的CEO。

  那么柳传志是如何选人、用人的呢?

  柳传志认为,实践是检验真理的唯一标准,要把人放在实践中去检验。他通常会非常关注在工作中表现出向上追求与成长意志的员工,观察他们是否有很强的学习能力、意志力是否顽强、品德是否优秀,其中心胸是否开阔是很重要的一条因素。在这个过程中他可以相中一些人。然后给这些人一些工作机会,比如让他自己主导某一业务领域,观察他在这个过程中是否可以将联想的经验运用得很好,还会将他多调整几个岗位,这样四五年下来就能确认这个人是否可以堪当重任,也会将他放在一个合适的岗位。

  比如联想控股旗下的融科智地,及联想投资、弘毅投资两家投资公司,管理干部提升得很快,原因是“老打仗,打仗打得多的部队就提升得快”。

  选中好的人才、尤其是自己培养的人才,不但要会“用”,还要会“留”。柳传志的经验是,要“舍得”给人才以平台,这个平台不仅有业务,更要与这些人才分享平台的利益,让他们成为这个平台“物质”与“精神”双方面的“主人”。当然,这个平台的主人也要“舍得”为底下人提供成长的机会。“对于联想集团,我们一个重要的措施就是让杨元庆他们真正成为企业的主人。”柳传志说。

  几个月前,联想集团CEO杨元庆自己贷款买了8亿的联想股票,启动了联想集团MBO的步伐。而此前的神州数码总裁郭为,已经完成了这一过程。时至今日,这种平台的建设还在持续中。

  不断地选人、不断地打造新的平台,让优秀的人才分享平台的利益,形成凝聚力,这就是联想的用人之道。作为联想系的“大家长”,柳传志用这样的方法持续地做大“联想系”。“对于联想控股本身,我们不断发展新的业务,使得控股集团中联想集团只占很小的一部分,这样控股就成了一个百年老店。”柳传志说。

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