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宏碁王振堂:重整河山

2011-8-29

  人们都没想到,真正接替施振荣成为宏碁新掌门的是王振堂。

  宏碁刚成立时,王振堂正在一家美国公司工作,在哥哥极力推荐下,他去见了施振荣。施大谈宏碁愿景:“全球已经发动过两次工业革命,但中国人完全没参与,非常可惜,如今微处理器问世,是另外一次工业革命,这是我们的机会,千万不可错过。”王振堂插不上话,多半时间只是点头。

   谈到最实际问题,施振荣说:“宏碁才刚成立,薪水跟你现在相比,大概要打七折,而且要经常加班。”王振堂当时一心赚钱养家,当晚就回绝了施振荣。此后的几年,施振荣又多次邀请过王振堂,但每次都因待遇问题而合作不成。到了宏碁成立后的第五年,宏碁已经稍具规模,能够支付起高薪延揽人才,王振堂才答应进入宏碁,从电子零件销售工程师做起。

  不久,施振荣创立宏碁科技(简称宏科),王振堂转到宏科,用了十年从课长做到总经理。他擅长销售渠道管理,谙熟消费者习性,当大陆市场崛起,他的辖区范围随之扩大到整个大中华圈。

  2000年,施振荣指定王振堂为宏碁总经理,并把宏碁与宏科合并,专门负责Acer品牌建设。因为,王振堂既懂渠道、也帮很多品牌大厂卖过产品,有足够实战经验。王振堂压力很大,他对正在念高中的女儿说:“这次如果爸爸没做好,只能离开宏碁。”

  在交接过程中,施、王两人个性和管理风格上的巨大差异也集中显现出来。施振荣曾对王振堂说:“PC是不可能赚钱的。”但王振堂认为,宏碁PC业务赚得少是因为方法不对。事实上,三年前宏碁改组之初,很多知名的计算机大厂转做直销模式,在全球各地遗弃一大堆经销商,惠普与康柏合并,整合期的混乱也为宏碁让出不少市场。宏碁专注品牌经营之后,可以放手把研发和制造交给台湾代工厂,所有这些因素加起来,PC业务还是很有潜力。

  施振荣从小家境艰苦,有强烈的使命感,性格偏理想化。而王振堂的人生态度则相对轻松,但头脑精明务实,懂得“利用”,所以,他利用台湾代工厂、被人遗弃的经销商,大幅降低成本以提高利润空间。施振荣知人善任,可以说,务实的王振堂正是宏碁这个阶段最需要的领导者。

  王振堂成为施振荣的品牌接班人,却不信“施振荣教”。他有两项特质和施振荣塑造的宏碁文化完全相反。第一是他的“视财如命”,第二是他自谓“不想太辛苦、一次只做一件事”的原则。

  “宏碁过去的思维模式,是想把所有事情都做好,但反而什么事都做不好,”王振堂形容宏碁就像“什锦面”,“外面人都说,宏碁的人是群好人,不过不会做生意,这对我是奇耻大辱。我跟施先生说,不是我爱钱,而是现在企业做生意,就是在斗智,要我承认我打不过别人,不聪明,对不起,不同意。”

  2004年底,施振荣退休。翌年,王振堂正式接掌Acer,担任董事长。他并没有擘划远大的理想,只是设定一个清楚的目标:让宏碁赚钱。

  2007年,王振堂愉快地向外界宣布宏碁购并美国第四大计算机制造商Gateway,进而抢在联想前面购入欧洲的Packard Bell公司,因为Gateway握有Packard Bell的优先购买权。宏碁全球PC市占率也因购并Gateway达到11%-12%,大幅超越联想的8%,稳坐全球第三大计算机厂的宝座,开始有机会挑战第二名的戴尔。

  宏碁这次的防守,不仅能守住欧洲,更能开拓美国市场,是一举两得的好策略。这样的成绩,宏碁创始人施振荣都没来得及实践,为何王振堂用不到六年就做到了?

  王振堂说,宏碁跟以前不一样了,尽管还是由同一批人带领,但与五六年前的思维已有很大不同,“以前的管理团队是engineer(工程师),现在我们是marketer(生意人),两者最大的差别就是一个理想,一个务实。”

  在总经理任上,王振堂为宏碁确立了“多供货商”的局面。2001年宏碁最痛苦的时期,亏损达20亿台币。王振堂主政一年后,宏碁本业就赚了7亿元。可以说施振荣做了二十多年的品牌大梦,王振堂帮他圆了。

  王振堂接任董事长后,带领宏碁最大的改变就是将华人的宏碁转型成为国际的宏碁,启用了意大利籍总经理蒋凡可·兰奇。

  出生于北意大利的兰奇,35岁就当上了德仪意大利总经理,但是1997年宏碁并购德仪的笔记本电脑部门,当其他意大利籍的高管不愿意到这家台湾公司的时候,兰奇却选择留下来。

  2000年,兰奇被任命为宏碁欧洲区总经理,重整宏碁在欧洲的销售渠道,并且裁撤数百位员工,严格执行数字管理。兰奇把宏碁在欧洲个人计算机销售量第八名、笔记本电脑第五名的劣势,推升到2003年宏碁个人计算机第四名、笔记本电脑第二名,当时欧洲地区的营收占宏碁信息产品营收超过六成。在2003年兼管美国市场后,也获得明显成效。后来的故事大家都了解,宏碁在欧洲市场史无前例地打败惠普,登上笔记本电脑销售第一名,欧洲市场业绩达到顶峰。

  2005年王振堂接任董事长后,擢升兰奇为CEO。在美国、中国等市场,兰奇迅速复制欧洲的经营经验,宏碁一度超越戴尔,成为全球第二大品牌。

  然而,当事业达到顶峰之后,就必须变革,找出新的发展方向,否则将陷入成长的陷阱,由盛转衰。2011年春节过后,宏碁宣布欧洲市场42.8亿台币的库存亏损,在西班牙、意大利、葡萄牙等市场的库存甚至高达8至10周,是正常标准的一倍。导致宏碁在第二季、第三季都将陷入亏损阴霾,甚至需要为此裁减300名欧洲员工。受欧债问题影响,市场消费疲软,库存问题迟迟得不到解决。

  每天一大早,兰奇总是嚼着口香糖,盯着屏幕上实时订单数量、营业额、毛利。在他的脑海里,一个个数字像是积木,堆成一座高耸的宏碁王国,如今底层火势却一天比一天大,他却不知如何灭火。

  兰奇的秘诀,是把制造、研发全部外包,只留总部与营销业务,全球员工只有7000人,相较于惠普、戴尔,营运成本低,让产品维持具竞争力的低价,并以高于竞争者的业绩奖金吸引渠道商卖宏碁的产品。美国《商业周刊》因此撰文称赞宏碁为“快车手”,意指与经销商合作,成长迅速。但这套低价冲量策略,适合行业的成长期,一旦成长趋缓或停滞,就会出现问题。

  宏碁股票暴跌。它过去以零库存为傲,现在却被高额库存死死围困,兰奇也因此黯然下台。

  作为CEO,兰奇的“阶段性任务”已圆满完成,但面对高度不确定性的未来,他却已力不从心。兰奇在欧洲成熟市场战功彪炳,让Acer拥有挑战世界第一的地位,但在智能手机与平板计算机上的迟钝和落后,让董事会丧失了对他的信心。

  兰奇走后,王振堂重新担起CEO重任,跟十年前一样,他面对的又是一个烂摊子。此刻,联想已成为全球第三大PC品牌,落到第四名的宏碁,出货量甚至成了负增长。最近业界还传闻,宏碁要把欧洲卖不出去的库存,大批拿到中国以低价贩卖,似乎宏碁内部已经阵脚大乱。

  内外情势都不利于他,王振堂却很有信心地说:我们会再回来的!

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